כשיש יותר עובדים, לקוחות, מוצרים, פרויקטים ומערכות, קל לקבל הרבה נתונים ועדיין להישאר בלי תשובות ברורות. ניהול כספים במיקור חוץ עוזר לחבר את הפעילות לתמונה אחת שאפשר לנהל לפיה.
לתיאום שיחת התאמה פיננסיתבשיחה ראשונית עם יורם נבין את הפעילות, את האתגר המרכזי ואת סוג הבהירות הפיננסית שההנהלה צריכה.
רוצים לדעת מה באמת רווחי
רוצים לראות קדימה בתזרים
רוצים לקבל החלטות מתוך נתוניםהחברה צומחת. יש יותר לקוחות, עובדים, ספקים, פרויקטים ומערכות. כל מנהל מכיר את התחום שלו, והנתונים ממשיכים לזרום.
ובכל זאת, לבעלים או למנכ"ל קשה יותר לענות בביטחון על שאלות בסיסיות.
השלב הבא בניהול החברה הוא יצירת תמונה פיננסית שמרכזת את הנתונים החשובים ומחזירה להנהלה את היכולת לראות, להבין ולהוביל.
יש יותר מכירות ויותר פעילות, אך קשה להבין מה באמת נשאר לאחר עלויות, מלאי, עובדים, הנחות ותנאי אשראי.
המידע נמצא בהנהלת החשבונות, ב-ERP, ב-CRM, בקבצי אקסל ובידי מנהלים שונים. ההנהלה זקוקה לתמונה שמחברת ביניהם.
גיוס עובד, שינוי מחיר, כניסה ללקוח גדול, רכישת מלאי או פתיחת קו פעילות משפיעים על החברה לאורך זמן. תמונה פיננסית מסודרת מאפשרת לבחון אותם לעומק.
היכרות אישית עם כל פרט עבדה מצוין בשלב מוקדם יותר. עכשיו נדרשים מדדים, דוחות ושגרת בקרה שמתאימים לגודל ולמורכבות החדשים.
בוחנים את הפעילות לפי המידות הרלוונטיות לחברה, כך שאפשר לראות אילו פעילויות תורמות לחברה ואילו דורשות התאמה.
התמחור מתחבר לעלויות חומרי גלם, שעות עבודה, שינוע, מטבע, מלאי, עובדים ועלויות עקיפות.
כך ניתן לקבל החלטות מסחריות שמשרתות את הרווחיות לאורך זמן.
תחזית תזרים מחברת בין הכנסות צפויות, גבייה, תשלומים, אשראי, מלאי והשקעות מתוכננות.
ההנהלה יכולה להתכונן מוקדם יותר ולנהל את ההתחייבויות בצורה שקולה.
הנתונים הופכים לכלי שמסייע לבחון את ההחלטות המשמעותיות של החברה:
המטרה היא ליצור שגרת ניהול שבה ברור אילו נתונים נבדקים, מה הם אומרים ואילו החלטות נדרשות בעקבותיהם.
כל חברה בנויה אחרת.
לכן העבודה עם יורם מתחילה בהיכרות עם הפעילות:
מתוך ההבנה הזו בונים את הדוחות, המדדים ושגרת הניהול שמתאימים לחברה.
בדיקת רווחיות לפי מוצרים, לקוחות, פרויקטים, קווי פעילות או יחידות עסקיות.
חיבור בין המחיר לבין העלויות הישירות והעקיפות של הפעילות.
בניית תחזית, מעקב אחר הכנסות והוצאות, ותכנון אשראי והתחייבויות.
בניית תקציב, מעקב אחר ביצוע והבנת הפער בין התכנון לבין הפעילות בפועל.
בחינת המשמעות הפיננסית של גיוס עובדים, השקעות, לקוחות חדשים, שינויים במחירים והרחבת פעילות.
הכנת תמונה פיננסית מסודרת וניהול שיח מקצועי סביב אשראי, מסגרות ומימון.
מכירים את החברה, את מבנה הפעילות ואת האתגר שבגללו פניתם. מטרת השיחה היא להבין האם יש התאמה מקצועית ומה נכון לבדוק בשלב הבא.
בוחנים את מערכות החברה, הדוחות הקיימים, האנשים המעורבים והמידע שההנהלה מקבלת כיום.
מחליטים אילו מדדים, דוחות ותחזיות יסייעו לקבל את ההחלטות החשובות של החברה.
יוצרים תהליך קבוע של ניתוח, מעקב, פגישות ועדכון נתונים.
הנתונים משמשים לדיונים ניהוליים, לבחינת חלופות ולתכנון הפעילות קדימה.
השירות מתאים במיוחד לבעלים ולמנכ"לים של חברות שיש בהן שילוב של פעילות, אנשים, נתונים והחלטות מורכבות.
חברות עם מוצרים, מלאי, ספקים, תנאי אשראי, עלויות שילוח ושערי מטבע.
חברות שרוצות להבין עלויות ייצור, תפוקה, רווחיות לפי מוצר ותמחיר מדויק.
חברות עם צוותים, שעות עבודה, פרויקטים ארוכים והכנסות שנפרסות לאורך זמן.
חברות שהוסיפו עובדים, לקוחות, מוצרים או מחלקות ורוצות לבנות תשתית ניהולית שתומכת בשלב הבא.
רואה החשבון והנהלת החשבונות ממלאים תפקיד חשוב בדיווח, מסמכים, ספרים ועמידה בדרישות.
יורם עובד לצד הגורמים הקיימים ומחבר את המידע שלהם לפעילות ולשאלות של ההנהלה.
כך החברה מקבלת מערך פיננסי שבו כל גורם תורם את המומחיות שלו.
יורם מעניק שירותי ניהול כספים במיקור חוץ לחברות עם פעילות מורכבת.
הוא מביא ניסיון מתפקידי סמנכ"ל כספים בחברות מסחריות, תעשייתיות ובסביבות עסקיות מגוונות, ומחבר בין ידע פיננסי לבין הבנה מעשית של פעילות החברה.
במהלך הליווי יורם עובד ישירות עם הבעלים, המנכ"ל והגורמים הפיננסיים בחברה, כדי לבנות תמונה ניהולית שתומכת בהחלטות השוטפות והאסטרטגיות.
השיחה הראשונית והליווי מתבצעים ישירות מול יורם.
חברה תעשייתית שהעסיקה כ-200 עובדים נקלעה למשבר עמוק ברווחיות ובתזרים המזומנים. החברה המשיכה לפעול, אך חוסר היציבות הקשה עליה לעמוד בהתחייבויות, לתכנן קדימה ולקבל החלטות מתוך ביטחון.
ההנהלה לא קיבלה נתונים בזמן שאפשרו לה להבין במהירות אילו פעילויות מעמיקות את המשבר ואילו צעדים יכולים לייצב את החברה. כל החלטה הפכה לתגובה ללחץ מיידי, במקום להיות חלק מתוכנית מסודרת.
במסגרת תהליך ההבראה נבנו מנגנונים הדוקים לניהול התזרים, נבדקו תהליכים תפעוליים והוגדרו שיטות עבודה ובקרה חדשות. הפעילות נבחנה לפי ההשפעה שלה על המזומנים ועל הרווחיות, ונקבעו סדרי עדיפויות ברורים.
החברה הצליחה לייצב את הפעילות ולחזור לרווחיות. השיפור בתזרים העניק להנהלה מרחב לקבל החלטות אסטרטגיות, במקום לעסוק באופן קבוע בכיבוי שריפות ובפתרון משברים נקודתיים.
נגרייה שהתמחתה במטבחים ייחודיים ייצרה מוצרים איכותיים, אך הפסידה כסף. הבעלים השקיעו זמן רב בניהול הייצור, בכוח האדם ובטיפול בתקלות, בעוד שהתחומים שבהם יכלו לייצר את הערך הגדול ביותר, שיווק, מכירות וניהול פרויקטים, קיבלו פחות תשומת לב.
ניתוח הפעילות הראה שמבנה הייצור הקיים אינו מתאים לעסק. בעקבות זאת גובש שינוי אסטרטגי: הייצור עבר לקבלני משנה, והבעלים התמקדו בקשר עם הלקוחות, במכירות ובניהול הפרויקטים.
השינוי אפשר לעסק להגיע לרווח גולמי של כ-40% ולרווחיות טובה. לאחר שהפעילות התייצבה, הוגדר היעד הבא: הכפלת המכירות.
נבנתה תוכנית עסקית עם יעדים ולוחות זמנים, לצד תחזית תזרים המבוססת על טבלת הפרויקטים. במקביל פותחו ערוצי שיווק חדשים, בהם שיתופי פעולה עם אדריכלים ומעצבים וקהילה דיגיטלית ממוקדת.
השילוב בין שינוי המודל העסקי, שליטה בתזרים ופיתוח מקורות מכירה חדשים אפשר לעסק לעמוד ביעד הצמיחה שהוגדר.
חברה שייבאה ושיווקה כלי עבודה מכניים הפעילה מערך כספים שכלל מנהלת חשבונות וחשבת. למרות הצוות המקצועי והמידע שנאסף, מנכ"ל החברה סיים כל חודש בלי יכולת לענות על שאלה בסיסית: האם החברה הרוויחה או הפסידה, ובאיזה חלק של הפעילות נמצאת הבעיה.
המידע היה קיים, אבל לא התחבר לתמונה ניהולית אחת. נתוני המכירות, העלויות, המלאי וההוצאות לא אפשרו להנהלה לראות בזמן מה קורה בחברה ומה דורש טיפול.
בשיתוף עם צוות הכספים נבנתה מערכת בקרה ודיווח שהציגה להנהלה תמונה ברורה, עקבית ורלוונטית לקבלת החלטות. המערכת אפשרה לזהות מוקדי הפסד, לעקוב אחר השינויים ולנהל את הפעילות לפי נתונים.
לאורך התהליך החברה עברה מפעילות מפסידה לרווחיות. בהמשך, לאחר שהתוצאות השתפרו והחברה פעלה מתוך שליטה ניהולית טובה יותר, היא נמכרה ברווח משמעותי לבעלי המניות.
חברה שעסקה בתכנון ובאסדרה רגולטורית נקלעה למצוקה פיננסית שחייבה התערבות מהירה. מבנה העלויות כבר לא התאים לרמת הפעילות, התזרים נחלש ולהנהלה לא היו דוחות שאפשרו להבין במדויק מה גורם להפסדים.
הקושי לא הסתכם במחסור זמני במזומנים. החברה נזקקה לרה-ארגון של המערכות הפיננסיות והתפעוליות, כדי לעצור את ההידרדרות ולבנות מחדש שליטה ניהולית.
במסגרת תוכנית ההבראה נבחן מבנה ההוצאות, הוגדרו בקרות מזומנים ונבנתה מערכת חדשה של דוחות ניהוליים. הנתונים אפשרו להנהלה לזהות אילו פעילויות ויחידות יוצרות הפסד, היכן קיימת זליגת כספים ואילו צעדים דורשים קדימות.
המהלך עצר חלק ממוקדי ההפסד וייצב את תזרים המזומנים בטווח הקצר והבינוני. החברה עברה מניהול תגובתי תחת לחץ לתהליך מסודר של בקרה, תעדוף וקבלת החלטות.
חברת ביצוע בינונית הגיעה למצב שבו רוב הספקים סירבו להעניק לה אשראי ודרשו תשלום במזומן. מבחינתם, העבודה מול החברה הפכה לסיכון.
מאחורי המחסור באשראי עמדה בעיה רחבה יותר של חוסר סדר. חשבוניות לא טופלו בזמן, תשלומים התעכבו, סיכומים עם ספקים לא תמיד קוימו ולא הייתה תחזית אמינה שאפשרה להסביר מתי וכיצד יבוצעו התשלומים.
החברה שינתה את אופן ההתנהלות מול הספקים. במקום לדחות שיחות ולהבטיח הבטחות כלליות, הוצגה תמונה אמינה של המצב. נבנו תחזיות תשלום, הוגדרו התחייבויות שניתן לעמוד בהן והוטמעה מדיניות שלפיה כל סיכום נשמר ומבוצע.
בתוך מספר חודשים השתנה היחס של חלק גדול מהספקים. הם הפסיקו לראות בחברה גורם שמתחמק מהתחייבויות והחלו להשתלב כשותפים בתכנון ובביצוע פרויקטים. החברה החזירה לעצמה נכס שקשה למדוד בדוח, אבל חיוני לפעילות השוטפת: אמון עסקי.
חברת הנדסה ותיקה ומובילה הציגה פעילות רווחית והמשיכה לקבל פרויקטים חדשים. מבחינת ההנהלה, לא היה סימן ברור לכך שקיימת בעיה משמעותית בגבייה.
אלא שהדיווח הכספי התבסס בעיקר על תנועות המזומן בפועל. כתוצאה מכך, חשבוניות שלא נגבו וחובות ישנים לא קיבלו ביטוי מספק בתמונה שהוצגה להנהלה. במשך כארבע שנים הצטברו חובות מלקוחות, חלקם בגין פרויקטים שכבר הסתיימו, מבלי שהיה תהליך מסודר שמוודא שהכסף נכנס לחברה.
במסגרת הליווי נבדק תהליך הגבייה מתחילתו ועד סופו, מופו החשבוניות הפתוחות ונקבעו אחריות, מועדי מעקב ושגרת טיפול בחובות.
בתוך כשלושה חודשים הצליחה החברה לגבות סכום השווה למחזור פעילות של כחצי שנה. לצד הכסף שנכנס, החברה קיבלה תהליך גבייה מסודר שמצמצם את הסיכון להצטברות נוספת של חובות נשכחים.
חברת ייצור ותיקה ומצליחה בתחום הפארמה נהנתה ממוניטין חזק, לקוחות קבועים וקווי מוצרים פעילים. עם זאת, חלק מהפעילות שנראתה רווחית על הנייר יצרה בפועל הפסדים.
הבעיה הייתה במערכת התמחיר. העלויות לא הוקצו בצורה ששיקפה באופן מדויק את חומרי הגלם, תהליכי הייצור, העבודה והעלויות העקיפות. כתוצאה מכך, ההנהלה התקשתה לראות אילו מוצרים ולקוחות באמת תורמים לרווח ואילו שוחקים אותו.
בתהליך משותף נבנתה שיטת תמחיר חדשה, הוגדרו נהלי עבודה והוטמעו השינויים במערכת ה-ERP ובדוחות הניהוליים. החברה קיבלה לראשונה תמונה מדויקת יותר של הרווחיות לפי מוצר ולפי לקוח.
בתוך כחודשיים הוחלט לסגור קו מוצרים מפסיד ולהפסיק עבודה עם מספר לקוחות שלא היו כדאיים כלכלית. בהמשך נבנתה מערכת בקרה שאפשרה להנהלה לקבל החלטות מסחריות מתוך נתונים עדכניים, במקום להמשיך פעילות מפסידה רק משום שהיא מייצרת מחזור.
חברת תאורה זיהתה הזדמנות משמעותית בפרויקטים רחבי היקף להתקנת תאורת LED ברשויות מקומיות. הפרויקטים הציעו פוטנציאל צמיחה, אך דרשו ניהול מדויק של תקציבים, רכש, ביצוע, לוחות זמנים ועלויות תפעוליות.
ללא בקרה פיננסית מתאימה, פרויקט גדול יכול להגדיל את המחזור ובמקביל להכביד על התזרים ולשחוק את הרווח. האתגר של החברה היה לוודא שההתרחבות נשארת כלכלית לאורך כל שלבי הפרויקט.
לכל פרויקט נבנה תכנון פיננסי שכלל תקציב, מדדי יעילות, מעקב אחר עלויות ובחינת הביצוע מול התכנון. כך ניתן היה לזהות חריגות מוקדם יותר ולחבר בין ההחלטות התפעוליות לבין ההשפעה שלהן על הרווחיות.
הניהול המסודר אפשר לחברה לשפר את היעילות התפעולית ולהפוך את פעילות הרשויות המקומיות למנוע צמיחה משמעותי. הפרויקטים לא נשארו רק הזדמנות להגדלת המכירות, אלא הפכו לפעילות שניתן לתכנן, למדוד ולנהל בצורה רווחית.
חברת ייצור בתחום המזון התקשתה להבין אם הפעילות שלה רווחית. חוסר הוודאות לא נבע מהיעדר מכירות, אלא מאי-דיוקים בהערכת שווי המלאי ובנתוני חומרי הגלם.
כאשר נתוני המלאי אינם אמינים, גם הרווח הגולמי שמופיע בדוחות עלול להיות מטעה. חומרי גלם שנצרכו ולא נרשמו נכון, פחת בתהליך הייצור והבדלים בין המלאי בפועל לבין המלאי החשבונאי מנעו מההנהלה לדעת כמה באמת עולה לייצר כל מוצר ומה נשאר לאחר המכירה.
במסגרת הפרויקט נבדקו תהליכי צריכת חומרי הגלם, הפחת בייצור, ספירות המלאי ואופן העברת הנתונים למערכת הכספית. המיפוי חשף נקודות תורפה והשפעות שלא הופיעו קודם בתמונה הניהולית.
השיפור באמינות הנתונים אפשר לחברה לבחון את שולי הרווח בצורה מדויקת יותר, לזהות חריגות ולקבל החלטות תפעוליות מתוך מידע אמין. במקום לנהל את הרווחיות לפי הערכות, ההנהלה קיבלה בסיס מסודר למדידה ולבקרה.
שיחת ההתאמה היא שיחה ראשונית עם יורם, שנועדה להכיר את החברה ולבחון כיצד ניהול כספים יכול לתמוך בה.
אין צורך להכין דוחות או למסור נתונים כספיים בטופס. בשלב הראשון מספיק לתאר את החברה ואת האתגר המרכזי.
השאירו פרטים וספרו בקצרה מהו האתגר המרכזי. יורם יחזור אליכם לשיחת התאמה ראשונית.
השיחה הראשונית מתקיימת ללא עלות. מטרתה להכיר את החברה, להבין את האתגר המרכזי ולבחון האם קיים בסיס מתאים לליווי.
השיחה ממוקדת ונמשכת בדרך כלל כ-30 דקות, כך שתקבלו תמונה ראשונית בלי להתחייב לתהליך ארוך.
בשלב הראשון מספיק לתאר את הפעילות ואת האתגר המרכזי. אם יוחלט להתקדם, יורם יסביר אילו נתונים כדאי להכין להמשך.
כן. יורם משתלב לצד רואה החשבון, הנהלת החשבונות והגורמים הקיימים בחברה. הוא מתמקד בשימוש הניהולי בנתונים, בתכנון ובקבלת החלטות.
כן. אפשר להתחיל מנושא כמו תמחיר, ניתוח רווחיות, תזרים, דוחות ניהוליים או בדיקת כדאיות של פעילות מסוימת.
אפשר לקיים חלק משמעותי מהליווי מרחוק, בהתאם לצרכים של החברה ולאופי העבודה. פרטים על פגישות פרונטליות ייסגרו יחד עם יורם בשיחת ההתאמה.
היקף הליווי ותדירות הפגישות נקבעים בהתאם למורכבות החברה, למטרות ולתחומי העבודה.
כן. העבודה עוסקת במידע עסקי ופיננסי רגיש, והיא מתנהלת בדיסקרטיות מלאה. אופן העברת הנתונים והסדרי הסודיות מוגדרים יחד בתחילת העבודה.
כשהחברה כוללת יותר עובדים, לקוחות, מוצרים ופרויקטים, ניהול כספים מסודר מאפשר לראות את הפעילות כמכלול ולקבל החלטות מתוך הבנה רחבה יותר.
בשיחת התאמה עם יורם תציגו את החברה ואת האתגר המרכזי, תבחנו את סוג המידע שחסר כיום ותבינו מה יכול להיות הצעד המקצועי הבא.
לתיאום שיחת התאמה פיננסיתשיחה ראשונית ללא עלות וללא התחייבות. אין צורך למסור נתונים כספיים בטופס.